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Abbiamo intervistato il dottor Antonio Gentili in merito ai vantaggi per l’organizzazione nell’inserire un Interim Manager in azienda. Esperto CFO e Direttore Generale in vari gruppi industriali e commerciali di realtà nazionali e internazionali, nella sua lunga carriera ha gestito con successo ristrutturazioni ed operazioni straordinarie. Da molti anni svolge attività di Interim Management collaborando anche con Duke&Kay e il network Globalise.

Alla luce della sua pluriennale esperienza quali sono le competenze di un Manager da Turnaround?

Realizzare un turnaround efficace in organizzazioni complesse non è sempre agevole, a partire dall’individuare le reali cause delle difficoltà aziendali, per cui questa attività risulta essere più efficace ed efficiente se svolta da un soggetto specializzato esterno: il “manager del turnaround”. Questo Manager deve avere diverse competenze, sia di natura tecnica, sia di natura caratteriale e psicologica.

Il Manager di turnaround deve essere:

• Credibile
• Avere capacità di rapidità di Analisi ed Azione
• Avere capacità manageriali, ed in tal senso si intende soprattutto:
  • Comprendere rapidamente la situazione organizzativa
  • Coinvolgere le risorse umane disponibili
  • Indirizzare gli sforzi aziendali all’obiettivo del turnaround

In pratica deve essere in grado di produrre risultati:

1. Internamente all’azienda
   • Assicurando la necessaria discontinuità gestionale
   • Adottando una riorganizzazione efficace e focalizzata sugli obiettivi del turnaround
   • Avere la capacità tecnica di redigere un piano industriale di risanamento che sia:
     1. Credibile
     2. Efficace
     3. Condiviso dall’organizzazione
     4. Chiaro nelle azioni e negli obiettivi

• Motivare conseguentemente le risorse umane
• Verificare ed eventualmente modificare la governance aziendale

2. Esternamente all’azienda
   • Garantire comunicazione continua ed efficace verso gli stakeholders;
   • Garantire la necessaria credibilità alle attività svolte dall’azienda ed al piano industriale;
   • Capacità di attrarre, se questa rappresentasse una criticità nel turnaround in corso o ne rappresentasse in tutto od in parte gli obiettivi, l’interesse di partner industriali o finanziari sul progetto di rilancio.

La PMI italiana, l’approccio con l’imprenditore o il supporto alla multinazionale. Quali sono secondo lei le differenze?

La peculiarità del sistema imprenditoriale italiano è l’essere caratterizzato dalle dimensioni medio piccole delle società operanti sul mercato. Vi sono, ovviamente, anche aziende di grandi dimensioni e di stampo multinazionale, ma assai meno numerose. In questi casi gli approcci di gestione sono molto differenti.  Nel caso si debba trattare la classica PMI italiana, con una presenza forte dell’imprenditore, l’intervento manageriale deve adottare un approccio psicologicamente diverso.

Mentre nel caso del supporto alla grande azienda od alla multinazionale l’intervento sarà focalizzato sugli aspetti tecnici della gestione e sul conseguimento il più rapido possibile degli obiettivi prefissati per l’intervento, e spesso facilmente misurabili dai “KPI” obiettivo dell’intervento di “turnaround”, nel caso della PMI l’approccio deve essere “dal basso” e psicologicamente efficace. Oltre al rapporto con l’imprenditore occorre infatti gestire anche le relazioni professionali con la struttura organizzativa, spesso allineata alla figura dell’imprenditore più che all’azienda in senso lato, cosi come agli stakeholders (clienti, fornitori, sistema bancario di supporto finanziario alla gestione), anch’essi probabilmente abituati a rapporti diretti (o comunque poco mediati) con la cosiddetta “proprietà” della PMI.

In questi casi, l’intervento manageriale deve prima di tutto essere chiaramente accettato dalla figura dell’imprenditore al fine di renderne più rapido ed efficace l’impatto sulla gestione, in particolare nel rapporto con i terzi. Spesso infatti, il Manager, ed in particolare il Manager di turnaround, si deve temporaneamente sostituire all’Imprenditore ed acquisisce l’autorevolezza del proprio ruolo grazie all’efficacia degli interventi ed alle capacità che quotidianamente dimostra sul campo.

Ma se il rapporto con l’imprenditore fosse conflittuale o non accettato nella sua completezza, per una sorta di inadeguatezza della proprietà ad affrontare certe tematiche, si complicano e rallentano le azioni. È quindi fondamentale che il manager concentri i primi sforzi nella corretta comprensione del carattere e della personalità dell’imprenditore affinché questo diventi da subito un alleato, anche se collocato a fianco od addirittura, in alcuni casi, al di fuori dell’organizzazione aziendale, per facilitare il conseguimento degli obiettivi.

Rapportarsi, invece, come detto, alla multinazionale è più agevole perché la relazione e l’interscambio di informazioni ed attività avviene con modalità, strumenti ed un linguaggio più consolidato, per cui le capacità tecniche del Manager acquisiscono più rilevanza rispetto alle capacità psicologiche od “umane” di intervento, tipiche invece nelle situazioni riguardanti le PMI.

Nei primi giorni di una nuova missione quali sono le sue prime 3 azioni?

1. 1. Presentarsi a TUTTE le persone dell’organizzazione; conoscere gli individui e capirne rapidamente disponibilità ed attitudini; ciò è fondamentale per una efficace, ed anche rapida, attuazione delle azioni necessarie per un positivo turnaround aziendale, arrivando a condividere con le figure chiave dell’organizzazione, gli obiettivi e le modalità dell’intervento del Manager;
   2. Suddividere il business nelle diverse aree di attività e valutarne risultati economici distinti per area di attività e comprendere il relativo assorbimento di risorse finanziarie per valutarne il loro mantenimento / potenziamento / ridimensionamento all’interno del nuovo piano industriale, sui cui il Manager deve iniziare a lavorare da subito;
   3. Illustrare ai principali stakeholders dell’azienda il perché dell’intervento di questa figura specializzata; chiarendo obiettivi e finalità per giungere, ad una loro condivisione al fine di convogliare l’interesse di tutti al conseguimento degli obiettivi dell’intervento.

In questo periodo di crisi le aziende stanno affrontando molteplici difficoltà. Come essere al loro fianco?

Le principali criticità che le aziende incontrano in questo periodo sono relative alla comprensione dei cambiamenti, spesso radicali, del mercato e dell’approccio del cliente all’acquisto. È fondamentale capire che cambiamenti del mercato vanno assecondati spesso modificando i flussi operativi e le definizioni strategiche della realtà aziendale ridisegnando il tutto su una “lavagna bianca”.

Il Manager deve essere in grado di rendere snelli i cambiamenti dei modelli organizzativi, se necessari, creando nella struttura aziendale una capacità di adattamento sia nei ruoli, sia nelle modalità di lavoro, sia nell’acquisizione od utilizzo di strumenti nuovi di analisi e gestione. il Manager deve essere in grado di dare l’esempio e quindi applicare modalità flessibili al proprio lavoro. La principale capacità del Manager deve quindi diventare, in contesti così difficili o mutevoli, quella di coinvolgere le persone in misura tale da impattare sui suoi risultati, aiutandole ad accogliere favorevolmente i cambiamenti, creando meccanismi premianti.

Quale è stata la sfida più grande che ha affrontato nella sua ultima missione?

Mi è capitato di essere inserito all’interno di strutture organizzative, quale Manager di Turnaround, dove la mia individuazione sia avvenuta non da parte dell’Imprenditore di riferimento, ma da uno dei Soci della realtà in cui dovevo inserirmi senza che gli altri Soci ne fossero completamente d’accordo. In tali ambiti, una parte preponderante del mio impegno, soprattutto nella fase iniziale, è stato far comprendere a tutti i Soci delle realtà che gestivo che il mio impegno e la mia professionalità erano rivolti al miglior risultato per l’Azienda, indipendentemente dal Socio che mi aveva coinvolto o nominato. La sfida più complicata è stata quindi proprio quella di interfacciarsi e comunicare con tutti i Soci per far capire loro che facendo il meglio per l’Azienda, tutti i Soci si sarebbero avvantaggiati dei risultati positivi conseguiti. Dimostrando quindi che il ricorso ad un Manager esterno per la gestione di attività problematiche diventa invece un ottimo strumento per conseguire risultati di cui tutti si possano avvantaggiare.

Quali sono i vantaggi per l’azienda nell’inserire un Interim Manager all’interno dell’organizzazione? Cosa le piace dell’Interim Management?

Utilizzare un interim manager ha importanti vantaggi per le aziende. Innanzi tutto una visione efficace, esperta, in grado di individuare rapidamente gli aspetti aziendali o le azioni operative o strategiche da realizzare. Chi vive da sempre nell’azienda ed è sempre stato abituato a prendere certe decisioni sulla base dei parametri interni spesso non si avvede delle opportunità di vedere le cose da altre angolazioni. In tali frangenti, l’Interim Manager, con le capacità tecniche e psicologiche necessarie individuate correttamente prima dell’ingaggio, può e deve far comprendere che le difficoltà dell’azienda possono essere più efficacemente reindirizzate in un contesto cambiato rispetto al passato. Da queste azioni e condivisioni, discendono i vantaggi per l’Interim Manager, che sono soprattutto legati, per quanto mi riguarda, alla soddisfazione di avere contribuito a risolvere situazioni in diversi contesti ed in differenti realtà, mantenendo viva ed attenta l’analisi critica delle proprie abilità manageriali nel contesto economico di riferimento in cui operare. Essere quindi costantemente “work in progress” su sé stessi.

Quali sono le opportunità per le aziende in questo periodo di crisi?

Le opportunità per le aziende in questo periodo di crisi, nell’avvalersi di un Interim Manager, sono principalmente correlate alla rapidità ed efficacia degli interventi. Il Manager esterno, non legato a relazioni di lungo periodo con l’azienda o con i suoi stakeholders, può intervenire anche in contesti dove l’imprenditore od il manager precedente, per vincoli anche umani o di relazione, hanno difficoltà ad agire; soprattutto – ma non solo – nella logica del turnaround. Una visione esterna consente di vedere i problemi, i rischi o le opportunità con una logica diversa rispetto a quella storicamente adottata in azienda.

Al presentarsi di nuove sfide o di difficoltà e problemi economico – finanziari, l’Imprenditore svolge perfettamente il suo ruolo se ne coglie rapidamente i segnali, individua gli obiettivi di intervento e li condivide con il Manager esterno. Quest’ultimo garantisce più ampi, rapidi ed efficaci margini di manovra anche per una differente credibilità che può avere, rispetto alla gestione precedente, nei confronti di tutti gli stakeholders aziendali.