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Perché senza un management competente e una governance efficace, il risanamento rischia di essere solo una soluzione temporanea, destinata a non reggere nel tempo.

Nel percorso di risanamento aziendale, troppo spesso l’attenzione si concentra esclusivamente sul riequilibrio finanziario. Ristrutturazione del debito, operazioni straordinarie, interventi sul capitale: elementi certamente cruciali, ma che hanno dimostrato non essere sufficienti.

Il vero risanamento – quello che garantisce una reale sostenibilità nel tempo – passa dal ripristino della competitività operativa. E questo richiede molto di più che una buona trattativa bancaria: serve una governance attiva e un management capace di affrontare la complessità della trasformazione.

Se è vero che l’insolvenza è spesso la manifestazione di una crisi finanziaria, è altrettanto vero che le sue radici affondano quasi sempre in disequilibri più profondi: organizzativi, industriali, strategici. Concentrarsi solo su strumenti finanziari significa curare i sintomi, non la malattia. Senza un intervento sulla struttura operativa dell’azienda – il modo in cui produce, vende, compete – il rischio di ricadute è elevatissimo. Un piano di risanamento credibile non può ignorare la dimensione industriale del recupero.

La Governance: da organo formale a regista del rilancio

In molte situazioni di crisi, la governance aziendale ha giocato un ruolo troppo passivo, quando non addirittura complice. Invece, nei momenti critici dovrebbe essere proprio la governance a farsi carico della regia del cambiamento.

• Deve assicurarsi che vi sia un’effettiva discontinuità nella gestione.
• Deve selezionare e supportare un management in grado di attuare il piano.
• Deve diventare un punto di riferimento per i creditori e gli stakeholder.

Una governance efficace non è un semplice custode del processo, ma un attore attivo nella ridefinizione della strategia, nella guida dell’execution, nel monitoraggio dei risultati e nella comunicazione a tutti gli stakeholders.

Management straordinario per situazioni straordinarie

Non è realistico pensare che un’azienda possa affrontare un percorso di risanamento contando sulle stesse competenze che l’hanno condotta in crisi. Al di là delle “technicalities” concorsuali da (eventualmente) utilizzare, il contesto richiede un salto qualitativo nella leadership operativa. Il management in fase di rilancio deve:

• saper agire con rapidità, chiarezza e determinazione;
• avere esperienza in contesti di turnaround e ristrutturazione;
• introdurre strumenti di controllo, ottimizzazione e valorizzazione delle risorse;
• ricostruire la motivazione interna e ristabilire un clima di fiducia.

In questi casi, è utile ricorrere a figure Executive ad interim, capaci di traghettare l’azienda fino a una nuova normalità.

Il Risanamento come Progetto Industriale

Non esiste risanamento sostenibile senza un progetto industriale concreto: un business plan solido, fondato su assunti realistici, sostenuto da persone e risorse adeguate. Un piano industriale ben costruitoè anche il miglior strumento di dialogo con il sistema creditizio: mostra che il credito potrà essere recuperato non solo grazie a garanzie formali, ma perché l’azienda sarà in grado di generare nuova ricchezza.

L’importanza del management operativo trova conferma anche nei fatti. Ecco un caso concreto che ha visto coinvolta Duke&Kay:

Un’azienda manifatturiera del Nord Italia, attiva nel settore meccanico e fortemente indebitata, aveva appena ottenuto un accordo di ristrutturazione del debito. Ma i mesi successivi hanno mostrato che l’intervento finanziario, da solo, non bastava: la produzione era inefficiente, i costi fuori controllo, il team direttivo disallineato. Su impulso del nuovo CdA, è stato nominato un temporary manager con esperienza in turnaround industriale. In soli sei mesi, questi ha:

• riorganizzato la struttura produttiva,
• introdotto un sistema di controllo di gestione evoluto,
• riallineato la forza vendita con obiettivi chiari.

Risultato: ritorno all’EBITDA positivo in meno di un anno, rilancio credibile presso clienti e fornitori, e un percorso di uscita dalla crisi sostenibile anche per i creditori.

Conclusione: È una questione di Leadership!

Risanare un’azienda non significa semplicemente chiudere un accordo con i creditori o vendere un asset. Significa rimettere in moto la macchina operativa, costruire un futuro sostenibile, generare valore. Questo processo ha bisogno di una governance coraggiosa e un management competente, in grado di agire in modo tempestivo, trasparente e incisivo.

Maurizio Ria: “Nel risanamento aziendale, il tempo è un fattore critico. E ogni mese perso senza leadership e visione è un passo verso il punto di non ritorno. Se l’obiettivo dei creditori è il recupero del loro credito, il vero investimento è costruire le condizioni per far tornare l’azienda a creare valore. Questo richiede strumenti, esperienza e soprattutto persone giuste al posto giusto.”