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Negli ultimi articoli del nostro recente piano editoriale abbiamo cercato di mettere in luce vari aspetti fondamentali del processo di risanamento aziendale: dall’importanza della nuova finanza al ruolo strategico della governance, fino al ripristino industriale.

Oggi vogliamo soffermarci su un altro tema spesso sottovalutato ma (per esperienza) decisivo per il successo di un turnaround: la differenza tra chi costruisce il piano di risanamento e chi lo rende realtà. In altre parole: advisor e manager. Due ruoli distinti, entrambi essenziali. Confonderli – o, peggio, sostituirli l’uno con l’altro – può compromettere anche il piano più solido.

Il ruolo dell’Advisor: analisi, strategia e struttura

L’Advisor finanziario e legale sono figure chiave nella fase di diagnosi e progettazione del risanamento. La loro funzione è principalmente analitica e strategica. Si occupa di:

• Valutare la sostenibilità del debito e delle operazioni aziendali
• Modellizzare scenari di continuità e ristrutturazione
• Definire un piano di rientro e di rilancio coerente con le risorse disponibili/generate
• Gestire interlocuzioni/contrattualistica con finanziatori, fornitori, stakeholder istituzionali

L’Advisor, per sua natura, ha una visione “esterna”/”neutrale”, e porta competenze specialistiche che l’azienda non possiede internamente. La sua forza è nella capacità di leggere numeri, vincoli e opportunità con lucidità e metodo, confrontandoli con casistica e situazioni analoghe. Tuttavia, l’Advisor non è – e non può essere – il responsabile dell’attuazione quotidiana delle azioni previste nel piano. È un architetto, non l’impresa di costruzioni.

Il ruolo del management: leadership e execution

Dall’altro lato c’è il management operativo, o in certi casi un change leader, nominato appositamente per guidare il turnaround. Infatti per realizzare compiutamente il loro compito, gli advisor devono far entrare in gioco un insieme diverso di competenze, che ritroviamo nell’Executive esperto del settore industriale dell’azienda da risanare; questi aggiunge un taglio pragmatico al Piano industriale, in breve ha la capacità di:

• adattare il piano alla realtà, con flessibilità e pragmatismo. Identificando tempi e risultati concreti ed affidabili,
• guidare l’execution, anche in condizioni di forte pressione e/o di scenari “dinamici”,
• gestire le persone dell’azienda, molto spesso demotivate e preoccupate,
• prendere decisioni rapide, anche dolorose, su riorganizzazioni, tagli o riposizionamenti per ricondurre l’azienda sul percorso di risanamento, ove necessario,
• mantiene le relazioni dirette con clienti, fornitori, dipendenti e stakeholder interni ed esterni

Il Manager è quindi il “traduttore operativo” della strategia. Serve esperienza di settore, credibilità interna e un forte orientamento al risultato. In un momento di crisi, non basta saper amministrare: bisogna guidare.

Piani eccellenti, risultati mediocri: un problema di execution

Troppe ristrutturazioni falliscono non per mancanza di un piano, ma per mancanza di esecuzione efficace. Il rischio è quello di affidarsi a un documento ben scritto, tecnicamente impeccabile, ma scollegato dalla realtà operativa. Il mercato non premia le intenzioni, ma le azioni.

Business Case:

Qualche anno fa, siamo stati coinvolti nel risanamento di una storica azienda industriale italiana, attiva nel settore beni di consumo, che stava attraversando una crisi profonda. L’azienda perdeva margini da anni, aveva un portafoglio prodotti eccessivamente esteso, una struttura di costo rigida e relazioni tese con il sistema bancario. Il piano di turnaround, costruito insieme a advisor specializzati, era tecnicamente valido: ridisegno dell’offerta, semplificazione operativa, ristrutturazione del debito, cessione di asset non strategici. Ma mancava una guida capace di tradurre il piano in azioni concrete.

La svolta è arrivata con la nomina, da parte del CdA, di un team di manager esterni ad interim, con esperienza specifica in gestione di crisi. Figure selezionate e inserite da Duke&Kay, che ha affiancato il board anche nella messa a punto della strategia di rilancio, assicurando un allineamento solido tra visione, governance e operatività. Il Team è entrato con mandato pieno e obiettivi chiari, trasformando un piano sulla carta in un processo di risanamento concreto. In soli 18 mesi:

• È stato ridotto il time-to-market del 40%
• Riduzione del 35% della gamma prodotti (grazie all’esclusione di quelli a bassa rotazione)
• Rinegoziate con successo linee bancarie e fornitori
• Ricostruita la fiducia interna e riattivato il dialogo con il mercato

Risultato?L’azienda è tornata in bonis, ha chiuso l’anno successivo con EBITDA positivo, ed è tornata ad attrarre investitori industriali.

Un piano ben scritto era necessario. Ma ciò che ha fatto davvero la differenza è stato avere manager che sapevano come guidare il cambiamento sul campo.

Advisor e manager: non alternativi, ma complementari

In un risanamento ben gestito, advisor e manager non si sovrappongono né si escludono. Collaborano. L’uno fornisce metodo, visione e numeri; l’altro trasforma quel disegno in risultati concreti, giorno dopo giorno. La governance deve saper orchestrare entrambi i ruoli. Il CdA, in particolare, ha la responsabilità di garantire un equilibrio tra pianificazione e operatività, evitando derive eccessivamente tecnocratiche o, al contrario, impulsive.

Il risanamento richiede una leadership diffusa e coesa, non solitaria.

In definitiva, il risanamento aziendale è un processo complesso, dove la tecnica incontra la realtà, e la strategia si confronta con i limiti quotidiani dell’organizzazione. Serve chi sa pensare il piano, ma serve anche – e soprattutto – chi sa realizzarlo. L’invito alle aziende in difficoltà è quindi duplice:

1. Scegliere con cura gli advisor, assicurandosi che abbiano visione e indipendenza.
2. Dotarsi di un management forte, motivato e capace di agire con determinazione.

Perché tra una buona strategia e un risultato tangibile, c’è un ponte da costruire. E quel ponte si chiama leadership operativa.